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Pau Doménech: “Un buen líder no es aquel que sabe de números, es el que sabe de personas”

Para el experto en Management y entrenador de equipos directivos, una buena gestión de crisis comienza siempre con la anticipación. En esta entrevista, Pau Doménech asegura que los directivos deben tener la capacidad y el coraje para tomar decisiones críticas y sin tener la certeza de acertar. El ex director general del Adisseo España destaca, asimismo, la importancia de la inteligencia emocional como una de las capacidades que se les presupone a los líderes. “Un buen líder no es aquel que sabe de números, es el que sabe de personas. Los mejores directivos no son probablemente los más inteligentes, son aquellos que mejor saben identificar, interpretar y gestionar sus emociones y las de sus colaboradores”


12/05/2020 | Canal Empresa

Mobirise

1.- Asegura que en su libro Liderazgo Kumano. Una propuesta para dirigir con éxito que una buena gestión de crisis comienza siempre con la anticipación. Pero ¿cómo se prepara un empresario para abordar una crisis empresarial de tal magnitud como la generada por el Covid19?

Las crisis empiezan mucho antes de hacerse famosas. Una buena gestión de crisis comienza siempre con la anticipación. Cuando todo está bien y en calma, es el momento de empezar a actuar. Yo he gestionado crisis que jamás han llegado a existir. Planificación, preparación y prevención. Se trata de explorar e identificar posibles escenarios de riesgo, desarrollar planes de contingencia y poner en marcha acciones para evitar o minimizar los fatales efectos de la crisis.

Dicho esto, la crisis sanitaria generada por el COVID 19 tiene tres características propias que la hacen especial: el perímetro mundial, la pérdida brutal de vidas humanas y los necesarios remedios, a veces drásticos, que traen consecuencias graves en forma de una segunda crisis económico – social.

Se trata de una situación enormemente compleja, completamente desconocida, imposible de prevenir e imposible de afrontar de forma perfecta. Las empresas no podían estar preparadas para una situación de este calibre, que afecta a sectores clave de la economía mundial. Evidentemente las empresas más sólidas financieramente, con estructuras más ligeras y productivas y con sistemas de gestión más ágiles resistirán mejor a esta situación.

En cualquier caso, en las crisis, como en la vida, a menudo no puedo controlar lo que me va a pasar, pero si puedo decidir cómo voy a reaccionar y esto afecta al resultado. Aunque no pueda anticiparme, debo estar atento a los primeros síntomas y reaccionar inmediatamente, los primeros momentos de las crisis son siempre cruciales. Además, durante el desarrollo de la crisis es indispensable tener un plan de acción con varias alternativas, con objeto de intentar evitar la improvisación.

2.- ¿Por qué la verdadera capacidad de un directivo se mide, sobre todo, en situaciones de crisis?

La mayoría de los directivos son buenos en situaciones normales: “Cuando el mar está en calma, todo el mundo puede llevar el timón”.

Las crisis tienen dos carencias importantes: Falta de tiempo, todo ocurre muy rápido, y falta de información, siempre faltan datos sobre todo al comienzo. Los directivos, principalmente en las primeras fases de las crisis, están obligados a moverse en un ambiente de total incertidumbre. Estoy sufriendo situaciones que desconozco y no controlo, pero debo dirigir, y ello implica que debo tener la capacidad y el coraje para tomar decisiones críticas, con rapidez, sin apenas información, de forma improvisada, y sin tener la certeza de acertar. Avanzar sin certezas genera ambigüedad y esta produce tensión, ansiedad y estrés. Hay directivos que soportan bien altas dosis de estrés, otros peor.

Ocurre a menudo en el deporte, hay jugadores muy buenos que no soportan la presión de tirar un penalti en la prórroga de la gran final.  

En situaciones de crisis un directivo muestra su verdadera valía cuando es capaz de mirar a lo lejos, asumir riesgos y mantener la calma y la cabeza fría mientras el resto del equipo está nervioso y bloqueado.

3.- La inmensa mayoría de las decisiones deben tomarse rápidamente con una información insuficiente en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. ¿Nos preparan para ello? 

En la escuela, incluida la universidad, nos preparan normalmente para resolver problemas académicos. En el enunciado encuentro todos los datos, debo entenderlos, mezclarlos, relacionarlos entre ellos y, a partir de ahí, llegar a la solución. Hay varias soluciones, una de ellas es la correcta. Se trata de encontrarla y aprobar.

La vida real es muy distinta. La información verdaderamente importante a veces no existe y cuando llega lo hace acompañada de montones de datos que en lugar de alumbrar deslumbran. Además, en la vida real, a menudo no hay una solución que pueda considerar correcta. Pero tengo que decidir, no puedo detenerme ni bloquearme, no decidir es decidir. Estoy obligado a explorar alternativas y, sin conocer el resultado, conformarme con tomar la decisión la menos mala.

Tomar decisiones en un entorno VUCA, Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, implica poseer una serie de habilidades “soft skills”: Improvisación, intuición, riesgo, equilibrio, emociones, paciencia, discernir, perspectiva, etc… Todas ellas son destrezas indispensables para moverme en este entorno. Habilidades, que no suelen aprenderse en la escuela.

Las escuelas de negocios, enseñan a decidir, nos preparan para dirigir, pero no para liderar. Un buen coach mediante un trabajo guiado de exploración es capaz de ayudarnos a descubrir, emerger y consolidar todas estas habilidades.

4.- Escuchamos constantemente que, en situaciones de crisis, los líderes deben mostrarse ante sus trabajadores seguros y con convicción. ¿Acaso es que el buen líder no duda, no siente…? 

Un buen líder no es aquel que sabe de números, es el que sabe de personas. Los mejores directivos no son probablemente los más inteligentes, son aquellos que mejor saben identificar, interpretar y gestionar sus emociones y las de sus colaboradores. La inteligencia emocional es uno de los criterios que distinguen a un buen directivo. El arte de liderar consiste en saber utilizar las emociones.

Un buen líder, inevitablemente tiene que dudar y sentir. Es humano y como tal tiene que mostrarse. Las dudas son necesarias, son la gasolina para viajar hacia el progreso. Las emociones y sentimientos ocupan un lugar muy importante en la vida y en la empresa.

Dicho esto, el líder durante la crisis tiene que ejercer como referente, y esto implica mostrar seguridad, ideas claras y determinación, aunque en su interior dude y sienta…


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5.- ¿Cómo trabajan los líderes para mantener la cohesión de su equipo en tiempos de crisis?

Un equipo unido es esencial en tiempos de crisis. De las crisis solo se sale con un esfuerzo colectivo. La cohesión no hay que pedirla, hay que ganársela, y la confianza es la mejor forma de conseguirla. Un líder debe confiar en sus colaboradores y lograr que estos confíen en él. Crear un ambiente de confianza recíproca, la confianza está íntimamente relacionada con el rendimiento de una organización. Si no confío en ti, no puedo comprometerme. Sin confianza no hay compromiso, y sin compromiso no hay excelencia. Un líder debe ser creíble, tiene que ganarse su credibilidad mediante un trabajo previo, anterior a la crisis. El líder tiene que ejercer de referente y si la gente no cree en él, jamás lo conseguirá.

Para conseguir la cohesión el líder tiene también que cuidar una serie de requisitos. Debe definir las reglas de juego, en la empresa todo el mundo debe conocer a qué jugamos, unas reglas claras y asentadas ofrecen seguridad al equipo. Tiene además que organizar a sus colaboradores de forma que cada uno conozca cuáles son sus responsabilidades. Y sobre todo debe fomentar la solidaridad y sintonía entre los miembros del equipo.

6.- ¿Qué es lo que, en su opinión, los trabajadores esperan, a día de hoy, de sus directivos? 

Lo que más esperan los “buenos empleados” es la posibilidad de poner en valor su talento, la posibilidad de brillar y crecer. Todos los empleados tienen un par o más de buenas ideas en su bolsillo. Para un empleado es frustrante ver como la empresa no se interesa por su talento. Quiero sentirme escuchado. La puesta en valor del talento fomenta la implicación y el compromiso, dos buenas fuentes de competitividad. Empleados con talento, comprometidos en un proyecto que valga la pena. 

Hay otros factores que también tienen una gran incidencia: sentirme guiado, tener un buen plan de formación y desarrollo, que se reconozca mi aportación a los resultados, estar al corriente de las decisiones de la empresa, que se tenga en cuenta un equilibrio entre mi vida profesional y privada, un buen ambiente de trabajo, saber que la empresa cuida de mi seguridad, … Podría comentar muchos más pero me quedo con estos.    

7.- Conocemos algunas de los cometidos del buen líder: Visión de futuro, priorización, planificación…. ¿Cómo se planifica en un tiempo en el que la mayoría de empresarios solo piensan en sobrevivir? 

El proceso de dirigir comienza con la visión, debo tener clara la dirección, el rumbo. A continuación va la priorización, es indispensable conocer que es lo verdaderamente importante, cuáles son los factores que me conducirán al éxito. Ellos me permitirán definir las prioridades, y concretar los criterios de decisión. Una vez tengo clara la visión y conozco las prioridades, puedo comenzar a planificar.

Cuando solo pienso en sobrevivir, es síntoma de que estoy en una situación muy delicada, inmerso en una crisis. Durante las crisis las palabras importante y urgente se juntan. Me ocurren cosas que no controlo, estoy corriendo detrás de la realidad. Mientras no sea capaz de retomar el control de la situación, estaré en modo reactivo, y la planificación queda aparcada.

El momento clave para doblegar a la crisis y no limitarme a pensar en sobrevivir es cuando puedo adelantarme a la realidad y dejar de correr detrás de ella. Tomar el control de la situación es esencial. Pasar de improvisar a anticipar. Es la fase de “vencer”. Ahora es el momento de planificar comenzar a aplicar mi plan de acción, aunque tratándose de sobrevivir, posiblemente el plan sea solo una “estrategia de combate”.

8.- En las próximas semanas, incluso meses, los errores van a ser inevitables en cuanto hay que tomar decisiones, como dice usted, de forma ágil y sin tener toda la información que nos gustaría. ¿Qué postura debe adoptar el directivo ante el ‘error’ o el fallo de cálculo? ¿Conoce algún directivo que asuma sus errores?

En situaciones normales un directivo debe saber tolerar los errores y además utilizarlos como fuente de aprendizaje. La incertidumbre provoca la pérdida de las certezas, y ello implica la necesidad de admitir los errores. Un directivo no debe tener miedo a equivocarse. Una empresa debe admitir los errores como parte de su proceso creativo. Si castigo el error, cuando llega el momento de afrontar un problema todo el mundo intentará de ponerse a salvo.

Un directivo debe poseer dos cualidades: ser competente y confiar en sí mismo. Los directivos con autoconfianza son capaces de reconocer sus errores y aprender de ellos, de esta forma aumenta su prestigio. Solo los directivos desconfiados e inseguros esconden sus errores.

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