Las personas en la empresa, ¿factor estratégico o gasto prescindible? 

En este artículo, el consultor Roberto Romano ofrece cuatro claves para que las empresas adapten su gestión de RR HH a un modelo enfocado hacia la gestión de personas. “La situación actual es una oportunidad excelente para buscar el equilibrio entre la consideración de las personas como factor estratégico y la optimización del gasto que conllevan para la organización”, explica.


30/09/2020
Colabora: ROBERTO ROMANO DOMÍNGUEZ, gerente de Expersor 

Mobirise

En la gestión empresarial ya hace mucho que está abierto un debate que se mueve entre la consideración de las personas de la empresa como un factor estratégico o un gasto a optimizar y reducir. En el contexto actual en que vivimos, un momento en que conviven una crisis sanitaria y una crisis económica, al que las empresas han de hacer frente, este debate cobra importancia. Obviamente el resultado no podemos decir que sea una u otra opción.

Dentro de este panorama quienes trabajamos en el mundo empresarial nos enfrentamos a la necesidad de respuestas a corto plazo para garantizar la supervivencia de las empresas a la par que para garantizar su sostenibilidad. Es el marco ideal para reflexionar sobre los pilares de la gestión de RR HH y buscar el equilibrio que nos da abordar el debate anteriormente indicado. Me gustaría apuntar algunas ideas:

  • Hemos defendido que hay que hablar de gestión de personas y no de RR HH. Hemos trascendido la famosa idea de que los recursos humanos son el factor estratégico de la empresa para decir que la empresa es lo que son sus personas. En la presente crisis una de las primeras actuaciones en materia de RR HH en muchas empresas ha ido en la dirección de tener que ajustar plantillas prescindiendo de las personas o aplicar ERTES para poder adaptar el gasto en personal.
  • Hemos dedicado importantes esfuerzos a la formación y el desarrollo como elemento básico para mejorar la competitividad de las empresas. Actualmente estamos teniendo que cortar las inversiones en formación como medida de control de costes.
  • El talento ha sido uno de nuestros faros; las empresas capaces de tener una gestión excelente aseguran el liderazgo. En numerosas situaciones los ajustes que se están aplicando lo son fundamentalmente con criterios económicos, no necesariamente con criterios de talento.

Cabe preguntarnos si las actuaciones que estamos llevando a cabo son unos remos potentes para superar los rápidos de la turbulenta economía que nos toca vivir. Desde mi punto de vista es preciso ser capaces de adaptar la gestión de RRHH a un modelo de gestión de personas, que nos permita desarrollar actuaciones adaptadas a principios que nos hacen fuertes en cualquier contexto. Se me ocurre que podemos avanzar en los siguientes terrenos:

  1. Si las empresas son las personas que las componen, hemos de valorar cuidadosamente cómo podemos obtener su mayor valor añadido frente a los retos/problemas a resolver y utilizar a todas las personas para el desarrollo de alternativas y soluciones. Cuando nos encontremos ante la paradoja de que sea estratégico reducir el gasto de personal intentemos buscar aquellas fórmulas que se apoyan en la gestión del talento para no descapitalizar el capital humano de nuestra empresa.
  2. Precisamos equilibrar el corto y medio plazo para lo cual es importante que la formación y el desarrollo sean prácticas. Toda acción formativa ha de tener como resultado iniciativas de mejora de los indicadores del negocio y reducción de desperdicio.
  3. Entornos turbulentos y de alta incertidumbre requieren para poder hacerles frente tener una visión global. La realidad es compleja y por tanto no puede ser entendida por un individuo; precisamos de equipos multidisciplinares y potentes que puedan abordar diferentes prismas de la realidad a que nos enfrentamos. Por ello es crítico desarrollar mecanismos de trabajo en equipo y desarrollar a las personas de la empresa para ser eficaces en dicho contexto. Esto nos supondrá tener algún gasto, pero nos puede ayudar a optimizar la eficacia y eficiencia de nuestra organización.
  4. Desarrollemos modelos de liderazgo y culturas empresariales que sepan gestionar el equilibrio entre el corto y el medio plazo. Necesitamos lideres con la visión y energía para conjugar la optimización del negocio “core” de la empresa con el desarrollo de nuevos negocios e innovación. 

En mi opinión, trabajar en estas líneas conduce a mantener el difícil equilibrio entre la consideración de las personas como factor estratégico y la optimización del gasto que conllevan para la empresa. Un factor clave se encuentra en profundizar en el concepto de desperdicio frente al de coste/gasto; logrando que las personas sean un factor estratégico con el menor desperdicio posible. Finalmente son las personas quienes tienen la capacidad de generar valor en las empresas siempre que su contribución esté alineada con la estrategia empresarial.

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